Как да развием екипа си?

Едно от най-влиятелните изследвания за изграждането на екипи е четиристепенният модел на Tuckman, наречен „Tuckman’s Stages for a Group“ от 1965 г. В него се посочва, че идеалният процес за взимане на групови решения трябва да се осъществи на четири етапа. Те дават възможност на групата да се справи с проблемите, да намери решения и да постигне резултати.

Етап 1: Формиране

Този първи етап включва обединяването на група лица, за да сформира екип. На този етап членовете обикновено имат положителни очаквания за начинанието, въпреки че могат да носят известно безпокойство относно кои са другите членове. В този момент става въпрос за изграждане на взаимоотношения в групата и изясняване на мисията на екипа. Първоначално хората се държат независимо един от друг, но докато събират информация и впечатления, членовете на екипа започват да разговарят за целите и да се справят с определени задачи.
Продължителността на този първи етап зависи от това колко ясно е дефинирана задачата и от това колко опит имат хората при работа в екип. При екипите, съставени от хора, които са свикнали да бъдат автономни, се отнема повече време за изграждане на необходимите взаимоотношения за успешен екип, отколкото при тези, свикнали да работят в група. На този етап хората не са склонни да дадат своя принос и подкрепата им за лидера идва предпазливо.
Необходимо е да се дават ясни указания и структура, за да сме сигурни, че нашият екип изгражда силни взаимоотношения. Можем да улесним този процес, като се уверим, че комуникациите премахват всяко недоразумение, което може да възникне относно ролите и отговорностите.
Като обръщаме внимание от самото начало на изграждането на добри взаимоотношения, както и фокусирането върху ясно дефинирана задача, нашият екип ще се представи по-добре от екипи, чиито ръководители бързат или прескачат етапа на изграждане на отношенията.

Етап 2: Енергично в продуктивна насока

По време на този втори етап, когато членовете на екипа се чувстват по-способни да изразяват и поставят под въпрос мнения, нашата роля е да насочваме тази енергия в продуктивен коридор. Трябва да сме наясно, че някакво ниво на вътрешен конфликт ще доведе до потапяне в морала на екипа.
Нашата управленска роля трябва да стане по-подкрепяща, насочвайки екипа при взимането на решения и предлагайки обяснения как са възникнали тези решения. Трябва да определим какво очакваме от екипа по отношение на професионалното поведение.
Този по-инструктивен подход ни позволява като ръководител на екипа да предотвратим излизането от контрол на конфликти и изострянето на отношенията между членовете на екипа.
Когато членовете на екипа започнат да договарят работните задачи и да изразят своите виждания за най-добрия начин за постигане на резултатите от задачата, е възможно да възникнат разногласия. Чрез нашите умения за активно слушане ние ​​посредничим и помагаме да се взимат решения чрез компромиси като най-ефективния начин за постигане на необходимите резултати.
Докато членовете на екипа се изправят срещу идеите на другия, тестват различни гледни точки, обсъждат какво трябва да направи групата и как най-добре да я постигне, нашата роля се превръща в балансьор, изграждащ доверие в подгрупите на екипа.
Трябва да разглеждаме този етап като необходима стъпка, за да може екипът да се превърне в сплотено цяло, а не като огромно раздразнение, което да бъде отхвърлено. Можем също така да разделим екипа на по-малки подгрупи от сплотени индивиди, така че моралът и производителността да се повишат.

Етап 3: Нормиране

След като нашият екип достигне третия етап от своето развитие, членовете се фокусират върху разрешаването на различията, така че мисията и целите да могат да бъдат ясно дефинирани. Нашата роля в екипа се прехвърля от тази на лидера към тази на член на екипа.
Членовете на екипа научават повече един за друг и как ще работят заедно, разработват инструменти като процес за решаване на проблеми, кодекс за поведение, набор от стойности на екипа и показатели за измерване. Екипът вече е създал основни процеси и трябва да се уверим, че екипът избягва да отделя ненужно време по въпроси, свързани с по-малките процеси.
По време на този период на преговори и дискусии, нашата роля се превръща в наблюдател и балансьор, за да помогнем на екипа да установи основните правила на поведение, докато се научи да работи заедно. Нагласите на хората в екипа се характеризират с намаляване на враждебността към другите членове, чувство на сплотеност, взаимно уважение, хармония и доверие, и чувство на удоволствие от изпълнението на задачите.
Можем да започнем да трансформираме ролята си, предлагайки на екипа по-големи възможности за повишаване на нивата на опит.

Етап 4: Изпълнение

Екипът е достигнал последния етап от своето развитие и може да донесе реални ползи за процеса на реализация. Членовете на екипа вече са компетентни, автономни и могат да се справят с процеса на взимане на решения без надзор.
Екипът изпълнява работа на всеки етап, но именно тук при „изпълнение“ работата се извършва най-ефективно. Моралът е висок и общата атмосфера е положителна. Нагласите на членовете на екипа се характеризират с положителни чувства и желание да бъдат част от групата.
Членовете са уверени в резултата, радват се на отворена комуникация, проявяват висока енергия и несъгласието се очаква и разрешава, стига да бъде насочено чрез приемливи за екипа средства. Лидерството в екипа често се споделя и задачите се делегират групово, което прави процеса на взимане на решения по-лесен, отколкото на по-ранните етапи.
Взаимоотношенията между групата са с висока степен на доверие и лоялност, като се проявяват в отношенията с всички.
Друга ключова задача тук е мониторинг на взаимоотношенията и представянето на екипа, за да гарантираме, че груповата динамика остава положителна и продуктивна. Това е така, защото промените в динамиката на групата могат да доведат до високоефективни екипи.

Hackman’s Five-Factors-Model

През 2002 г., докато работи в Харвардския университет, Дж. Ричард Хакман разработва изследователски модел за проектиране и управление на работни групи. Изследванията му се концентрират около въпроса защо само някои групи са успешни. Той идентифицира факторите, които могат да увеличат шансовете за успех на екипите.

Като истински екип

Елементите, които според него са необходими, за да се гарантира, че екипът е „истински екип“, са:

Членовете имат споделена задача
Границите на екипа ясно посочват кой е вътре или извън групата
Членството в групата е стабилно

Като ръководители имаме пряк контрол върху първите два елемента на това, което представлява „истински екип“, но стабилността на членовете на групата често е най-трудният аспект за контрол. Ако се намираме в среда от тип проект, тогава е вероятно стабилността на екипа да продължи само толкова дълго, колкото е и продължителността на проекта.
Разработването на програма за въвеждане, която бързо интегрира новобранци в екипа, е препоръчително.

Убеждаваща посока

Вторият фактор на този модел е този, който предоставя на екипa убедителна насока. Това означава, че предоставяме на екипа си ясни цели, които са едновременно предизвикателни и последващи.
Поставянето на цели трябва ясно да посоча как екипът допринася за развитието на групата и проектите, и така екипът да е наясно с приноса на членовете в цялостната мисия.

Активираща структура

Структурата, в която съществува нашият екип, е третият фактор, който Хакман цитира като влиятелен за успеха на екипа. Над някои от тези аспекти имаме контрол, докато други са продиктувани от типа среда, в която се намираме, както и ролята ни в нея.
Когато е възможно, предлагането на разнообразие на нашия екип в задачите, които трябва да се изпълнят, подобрява успеха на екипа.
В структурата на екипа ние също искаме да се уверим, че някои от ключовите ни играчи имат добри социални умения. Тези социални умения гарантират, че поведението се ръководи от строги норми.

Подкрепящ контекст

Четвъртото качество, необходимо за осигуряване на успешни екипи, е качеството на подкрепа. Подкрепящият контекст е от съществено значение, тъй като структурите се състоят от малки групи, които в комбинация образуват по-голяма група.

Тази рамка за подкрепа се състои от три елемента: възнаграждение, развитие и информация.

Наградата трябва да бъде свързана с представянето на групата. Тази система трябва да се основава на възнаграждение за представянето и сътрудничеството на групата.

Вторият елемент на подкрепата трябва да бъде развитието на уменията на отделните членове чрез образователна система. За много структури тази образователна система се формира около “Системата за оценка” и като ръководител е жизненоважно да развием уменията си в тази област.

Третият поддържащ елемент е свързан с предоставянето на информация, като се гарантира лесен достъп до данни и материали. Нашата способност като ръководител е да гарантираме, че екипът има достъп до информацията и материалите, необходими за развиване на собствените им умения.

Експертен коучинг

Последният аспект на модела с пет фактора е този на коучинг и менторство от експерти. Чрез годишната система за оценка и ежедневното управление на екипа ние можем да установим кои членове на екип се нуждаят от помощ при дадена задача или да помогнем на тези лица да развият своите междуличностни умения.
След като тази потребност бъде идентифицирана, ние обучаваме човека как най-добре може да отговори на това предизвикателство и да развие уменията, които липсват.
Като ръководител е полезно да можем да идентифицираме етапа, на който работи нашата група и кои от петте фактора присъстват в нашата структура. Разбирайки груповата динамика на екипа по този начин, ние сме по-способни да адаптираме стила на поведение, така че да отговаряме на настоящия екип.

Работата в екип осигурява голямо разнообразие от ползи за структурите от обединяването на опит до изграждането на общност на учебното или работното място.
Най-добрият стил на управление за всеки конкретен екип ще бъде повлиян от неговите цел и състав. Това означава, че ще трябва да обмислим внимателно всяка част от тиймбилдинга или съвета за управление на екипа, с които се сблъскваме.

Като ръководител най-важният аспект на нашето управление е да решим колко свобода да дадем на нашия екип.